Con il Complete Toolkit colleghi questo modello a guida, formati di lavoro e un passo successivo concreto.
Nel 1998 Daimler-Benz e Chrysler annunciarono una "fusione paritaria". Sulla carta la strategia aveva senso: l'ingegneria tedesca e i marchi premium uniti alla scala americana nei camion e nei minivan. Nove anni dopo Daimler vendette Chrysler a una società di private equity. La strategia e l'organigramma erano stati elaborati in dettaglio. Gran parte del resto dell'organizzazione no.
Cos'è il framework 7S di McKinsey
Il framework è nato dal lavoro dei consulenti di McKinsey Tom Peters e Robert Waterman intorno al 1980, insieme a Richard Pascale e Anthony Athos. Il primo articolo, "Structure Is Not Organization" (1980), lo diceva già nel titolo: cambiare le caselle dell'organigramma non cambia il modo in cui un'azienda funziona. Descrissero sette elementi che devono incastrarsi tra loro:
Gli elementi rigidi
- Strategia: il piano per costruire e mantenere un vantaggio.
- Struttura: chi risponde a chi, come sono suddivise le unità.
- Sistemi: i processi e le routine: budget, IT, assunzioni, reporting.
Gli elementi morbidi
- Valori condivisi: ciò in cui l'organizzazione crede davvero. Posti al centro, perché collegano tutto.
- Stile: come si comportano i leader e cosa premiano e tollerano.
- Personale: le persone, il loro numero e come si sviluppano.
- Competenze: ciò in cui l'organizzazione nel suo complesso è brava.
Gli elementi rigidi sono più facili da mettere per iscritto e modificare. Quelli morbidi richiedono più tempo e sono solitamente il punto in cui gli sforzi di cambiamento si arrestano.
Esempio 7S: DaimlerChrysler
Strategia: un costruttore automobilistico globale che copre i mercati premium e di massa. Chiara e concordata.
Struttura: progettata con cura, inizialmente con due sedi centrali.
Sistemi: approcci diversi per lo sviluppo di prodotti, il controllo dei costi e la retribuzione.
Valori condivisi: la perfezione ingegneristica da un lato, la velocità e la disciplina dei costi dall'altro.
Stile: formale e gerarchico contro informale e dinamico.
Personale: ampi divari salariali tra dirigenti americani e tedeschi causarono attriti.
Competenze: forti in entrambe le aziende, ma difficili da combinare in piattaforme condivise.
Due o tre S si incastravano. Quattro no. La lente 7S avrebbe mostrato prima dell'accordo che gli elementi morbidi necessitavano di una pianificazione pari a quella della struttura.
Visual del modello su una pagina
Il visual su una pagina
Usa questo visual come riferimento rapido. La carta nel mazzo aggiunge le domande e i passaggi per applicare il modello alla tua prossima domanda reale.
Come eseguire un controllo 7S in 30 minuti con la card
- Minuti 0-4: nominate il cambiamento. Una fusione, una nuova strategia, una riorganizzazione, un nuovo sistema.
- Minuti 4-16: descrivete ogni S oggi e dopo il cambiamento. Due righe ciascuna, attuale e target.
- Minuti 16-22: evidenziate i divari. Dove è maggiore la distanza tra oggi e il target?
- Minuti 22-27: verificate le connessioni. La nuova struttura si adatta allo stile? I sistemi premiano la nuova strategia?
- Minuti 27-30: scegliete due azioni sugli elementi morbidi. Cose come il modo in cui i leader gestiscono le riunioni o ciò che viene lodato in pubblico.
La card spiega i sette elementi e i passaggi, con un esempio sul retro, così il controllo può avvenire in una riunione di leadership piuttosto che in un progetto separato.
Errori comuni del 7S
- Fermarsi alle S rigide. Sono facili da documentare, ed è per questo che i piani si fermano lì.
- Scrivere i valori sul muro, non nei comportamenti. I valori condivisi si manifestano in ciò che i leader fanno quando questo ha un costo.
- Guardare ogni S da sola. Il modello riguarda l'incastro tra di esse. Una lista di sette risultati separati manca il punto.
- Usarlo solo per la diagnosi. Ripetete il controllo a sei mesi dal cambiamento per vedere quali divari si sono chiusi.
Per definire la direzione prima del controllo 7S, aiuta un' analisi SWOT. Per l'elemento stile a livello di team, il Modello di Leadership Situazionale offre ai manager una guida pratica, e il framework OKR collega la nuova strategia a obiettivi su cui le persone possono agire.
FAQ sul 7S di McKinsey
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Quali sono gli elementi rigidi e morbidi del modello 7S?
Rigidi: strategia, struttura e sistemi. Morbidi: valori condivisi, stile, personale e competenze. I valori condivisi si trovano al centro e collegano tutti gli altri.
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Quando dovrei usare il framework 7S?
Prima e durante i grandi cambiamenti: fusioni, riorganizzazioni, nuove strategie o importanti implementazioni di sistemi. Mostra cosa altro deve cambiare affinché il cambiamento principale funzioni.
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Il modello 7S è ancora rilevante?
Sì. I termini risalgono al 1980, ma l'idea di fondo, ovvero che la sola struttura non faccia funzionare un'organizzazione, spiega ancora perché molte riorganizzazioni deludono.
Verificare l'incastro prima del cambiamento
La card 7S mette i sette elementi e i passaggi su un'unica card, così un team di leadership può verificare il proprio piano in mezz'ora. La board Miro mostra le connessioni tra le S, e il template Google Sheets valuta oggi rispetto al target per ciascuna di esse. La card fa parte del mazzo MBA Tools.
