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En 1998, Daimler-Benz et Chrysler ont annoncé une « fusion entre égaux ». Sur le papier, la stratégie tenait : l’ingénierie allemande et les marques premium d’un côté, la taille américaine dans les pick-up et les monospaces de l’autre. Neuf ans plus tard, Daimler a vendu Chrysler à un fonds d’investissement. La stratégie et l’organigramme avaient été pensés dans le détail. Une grande partie du reste de l’organisation, non.
Qu’est-ce que le modèle des 7S de McKinsey ?
Le modèle est né vers 1980 des travaux des consultants de McKinsey Tom Peters et Robert Waterman, avec Richard Pascale et Anthony Athos. Le premier article, « Structure Is Not Organization » (1980), le disait dans son titre : changer les cases de l’organigramme ne change pas la façon dont fonctionne une entreprise. Ils ont décrit sept éléments qui doivent s’accorder :
Les éléments durs
- Stratégie (Strategy) : le plan pour construire et conserver un avantage.
- Structure : qui rend compte à qui, comment les unités sont découpées.
- Systèmes (Systems) : les processus et routines : budget, informatique, recrutement, reporting.
Les éléments mous
- Valeurs partagées (Shared values) : ce à quoi l’organisation croit vraiment. Au centre, car elles relient tout.
- Style : la façon dont les dirigeants se comportent, ce qu’ils récompensent et tolèrent.
- Personnel (Staff) : les personnes, leur nombre et leur développement.
- Compétences (Skills) : ce que l’organisation dans son ensemble sait bien faire.
Les éléments durs sont plus faciles à formaliser et à changer. Les éléments mous prennent plus de temps, et c’est généralement là que les changements s’enlisent.
Exemple 7S : DaimlerChrysler
Stratégie : un constructeur mondial couvrant le premium et le grand public. Claire et partagée.
Structure : soigneusement conçue, avec deux sièges au départ.
Systèmes : des approches différentes du développement produit, du contrôle des coûts et de la rémunération.
Valeurs partagées : la perfection technique d’un côté, la rapidité et la discipline des coûts de l’autre.
Style : formel et hiérarchique face à informel et rapide.
Personnel : de gros écarts de rémunération entre dirigeants américains et allemands ont créé des tensions.
Compétences : solides dans les deux entreprises, mais difficiles à combiner sur des plateformes communes.
Deux ou trois S s’accordaient. Quatre, non. La grille des 7S aurait montré avant l’accord que les éléments mous demandaient autant de préparation que la structure.
Visuel du modèle sur une page
Le visuel d’une page
Utilisez ce visuel comme aide-mémoire. La carte du jeu fournit les questions et les étapes pour appliquer le modèle à votre prochaine question concrète.
Faire un contrôle 7S en 30 minutes avec la carte
- Minutes 0 à 4 : nommez le changement. Une fusion, une nouvelle stratégie, une réorganisation, un nouveau système.
- Minutes 4 à 16 : décrivez chaque S aujourd’hui et après le changement. Deux lignes chacun, situation actuelle et cible.
- Minutes 16 à 22 : repérez les écarts. Où la distance entre aujourd’hui et la cible est-elle la plus grande ?
- Minutes 22 à 27 : vérifiez les liens. La nouvelle structure s’accorde-t-elle avec le style ? Les systèmes récompensent-ils la nouvelle stratégie ?
- Minutes 27 à 30 : choisissez deux actions sur les éléments mous. Par exemple la façon dont les dirigeants animent les réunions, ou ce qui est salué publiquement.
La carte explique les sept éléments et les étapes, avec un exemple au verso, pour faire ce contrôle en comité de direction plutôt que dans un projet à part.
Les erreurs fréquentes avec les 7S
- S’arrêter aux S durs. Ils sont faciles à documenter, c’est pourquoi les plans s’y arrêtent.
- Afficher les valeurs au mur plutôt que dans les comportements. Les valeurs partagées se voient dans ce que font les dirigeants quand cela leur coûte quelque chose.
- Regarder chaque S isolément. Le modèle porte sur l’accord entre eux. Sept constats séparés passent à côté de l’essentiel.
- Ne l’utiliser que pour le diagnostic. Refaites le contrôle six mois après le début du changement pour voir quels écarts se sont réduits.
Pour fixer la direction avant le contrôle 7S, une analyse SWOT aide. Pour l’élément style au niveau des équipes, le modèle de leadership situationnel donne aux managers un guide pratique, et le cadre OKR relie la nouvelle stratégie à des objectifs sur lesquels chacun peut agir.
Modèle des 7S : questions fréquentes
- Quels sont les éléments durs et mous du modèle des 7S ?
Durs : stratégie, structure et systèmes. Mous : valeurs partagées, style, personnel et compétences. Les valeurs partagées sont au centre et relient l’ensemble.
- Quand utiliser le modèle des 7S ?
Avant et pendant les grands changements : fusions, réorganisations, nouvelles stratégies ou déploiements de systèmes majeurs. Il montre ce qui doit encore changer pour que le changement principal fonctionne.
- Le modèle des 7S est-il encore pertinent ?
Oui. Les termes datent de 1980, mais l’idée centrale, que la structure seule ne fait pas fonctionner une organisation, explique toujours pourquoi tant de réorganisations déçoivent.
Vérifiez l’accord avant le changement
La carte 7S réunit les sept éléments et les étapes, pour qu’une équipe de direction vérifie son plan en une demi-heure. Le tableau Miro montre les liens entre les S, et le modèle Google Sheets note pour chacun la situation actuelle face à la cible. La carte fait partie du deck MBA Tools.
