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« Nous devons croître » n’est pas une stratégie. Cela en devient une quand vous dites d’où viendra la croissance : davantage des mêmes clients, de nouveaux clients, de nouveaux produits, ou quelque chose d’entièrement nouveau. La matrice d’Ansoff impose ce choix et montre le niveau de risque de chaque option.
Qu’est-ce que la matrice d’Ansoff ?
Igor Ansoff, mathématicien de formation devenu stratège, a publié la matrice en 1957 dans la Harvard Business Review, dans l’article « Strategies for Diversification ». Elle croise les produits (existants ou nouveaux) et les marchés (existants ou nouveaux), ce qui donne quatre stratégies de croissance :
- Pénétration du marché : vendre davantage de ce que vous avez aux clients que vous avez. Risque le plus faible.
- Développement de marché : proposer les produits existants à de nouveaux clients, régions ou segments.
- Développement de produit : créer de nouveaux produits pour les clients que vous connaissez déjà.
- Diversification : de nouveaux produits pour de nouveaux marchés. Risque le plus élevé, car vous ne connaissez bien ni l’un ni l’autre.
Le risque augmente à chaque pas qui vous éloigne de ce que vous connaissez. C’est toute l’idée, et on l’oublie facilement quand une idée audacieuse est sur la table.
Exemple Ansoff : Starbucks
Starbucks a utilisé les quatre cases, avec des résultats très différents.
Pénétration du marché : l’application Starbucks Rewards et la commande mobile font venir les clients existants plus souvent.
Développement de marché : les mêmes cafés et boissons à l’étranger. Starbucks a ouvert son premier magasin en Chine continentale en 1999, et la Chine est devenue l’un de ses plus grands marchés.
Développement de produit : de nouvelles boissons et de nouveaux formats pour les clients actuels, comme le café instantané VIA en 2009.
Diversification : les boutiques de thé Teavana, rachetées en 2012. En 2017, Starbucks a annoncé leur fermeture complète.
Le schéma correspond à la matrice. Les initiatives proches du cœur de métier ont porté leurs fruits. La plus éloignée, un autre produit dans un autre type de boutique, a été abandonnée.
Visuel du modèle sur une page
Le visuel d’une page
Utilisez ce visuel comme aide-mémoire. La carte du jeu fournit les questions et les étapes pour appliquer le modèle à votre prochaine question concrète.
Choisir une voie de croissance en 30 minutes avec la carte
- Minutes 0 à 5 : fixez l’objectif. « Chiffre d’affaires +20 % en deux ans » donne à chaque option un point de comparaison.
- Minutes 5 à 15 : au moins une idée par quadrant. Obligez l’équipe à remplir les quatre, même ceux qu’elle pense rejeter.
- Minutes 15 à 22 : notez chaque idée. Chiffre d’affaires attendu, coût, et ce que vous savez déjà du produit et du marché (de 1 à 5).
- Minutes 22 à 27 : vérifiez le risque. Toute idée de diversification doit passer par un test peu coûteux avant un gros budget.
- Minutes 27 à 30 : choisissez une voie principale et une alternative. Nommez le premier test et son responsable.
La carte explique les quatre quadrants, avec les étapes et un exemple au verso, pour lancer l’exercice en début de réunion de planification sans préparation.
Les erreurs fréquentes avec la matrice d’Ansoff
- Appeler « développement de produit » un simple ajustement. Un nouveau parfum, c’est de la pénétration. Un nouveau produit, c’est ce que les clients décriraient eux-mêmes comme nouveau.
- Sous-estimer la pénétration. C’est la case la moins excitante, et souvent la croissance la moins chère.
- Traiter un nouveau pays comme un « simple » développement de marché. Des lois, des habitudes et des concurrents différents peuvent le rapprocher de la diversification.
- Choisir avant de connaître sa position. Faites d’abord une analyse SWOT pour que les options reposent sur de vraies forces.
Si vous avez plusieurs produits, la matrice BCG montre lesquels peuvent financer la croissance. Pour une idée de diversification, esquissez-la sur un Business Model Canvas avant d’engager de l’argent.
Matrice d’Ansoff : questions fréquentes
- Quelle stratégie d’Ansoff est la moins risquée ?
La pénétration du marché, car vous vendez des produits connus à des clients connus. La diversification est la plus risquée, car le produit et le marché sont nouveaux pour vous.
- Quelle différence entre diversification liée et non liée ?
La diversification liée s’appuie sur quelque chose que vous possédez déjà, comme une marque, un canal ou une technologie. La diversification non liée n’a presque rien en commun avec l’activité actuelle et c’est la forme la plus risquée.
- Une entreprise peut-elle suivre plusieurs quadrants en même temps ?
Oui, la plupart le font. La matrice aide à répartir l’argent et l’attention, avec la plus grande part dans les cases les moins risquées.
Choisissez la voie, puis testez-la
La carte Ansoff réunit les quatre voies de croissance et les étapes sur une seule carte, pour structurer la discussion dès la première minute. Le tableau Miro et le modèle Google Sheets permettent de noter chaque option côte à côte, et le Model Dashboard garde en vue la voie choisie et son premier test. La carte fait partie, avec 49 autres, du deck MBA Tools.
