Matrice BCG

Toute entreprise qui a plus d’un produit connaît le même débat au moment du budget : quel produit reçoit l’argent ? Le plus souvent, c’est le manager qui parle le plus fort qui l’emporte. La matrice BCG structure ce débat en posant deux questions sur chaque produit : son marché grandit-il, et en êtes-vous le leader ?

Qu’est-ce que la matrice BCG ?

Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a présenté la matrice croissance-part de marché vers 1970 dans un essai intitulé « The Product Portfolio ». Elle place chaque produit ou activité sur deux axes :

• Taux de croissance du marché (axe vertical) : la vitesse à laquelle le marché grandit.
• Part de marché relative (axe horizontal) : votre part divisée par celle de votre principal concurrent. Une valeur supérieure à 1 signifie que vous êtes leader.

On obtient quatre quadrants :

• Vedettes (stars) : forte croissance, forte part. Elles rapportent bien mais demandent des investissements pour suivre le marché.
• Vaches à lait (cash cows) : faible croissance, forte part. Elles produisent plus de trésorerie qu’elles n’en consomment.
• Dilemmes (question marks) : forte croissance, faible part. Ils consomment de l’argent et ne deviendront peut-être jamais leaders.
• Poids morts (dogs) : faible croissance, faible part. Ils immobilisent argent et attention.

La logique repose sur la courbe d’expérience, une autre idée du BCG : le leader produit davantage et voit donc ses coûts baisser plus vite. D’où l’importance de la part de marché dans le modèle.

Exemple BCG : la vie de l’iPod

La leçon : les positions bougent. Apple a profité des années « vache à lait » de l’iPod pendant qu’elle développait l’iPhone, sans se battre pour une catégorie en déclin. C’est le bon usage de la matrice : l’argent de la vache à lait finance la prochaine vedette.

Visuel du modèle sur une page

Le visuel d’une page

Utilisez ce visuel comme aide-mémoire. La carte du jeu fournit les questions et les étapes pour appliquer le modèle à votre prochaine question concrète.

Découvrez les 50 modèles sous forme de cartes

Cartographier votre portefeuille en 30 minutes avec la carte

1. Minutes 0 à 5 : listez les unités. Produits, gammes ou activités, selon le niveau où se décide le budget.
2. Minutes 5 à 15 : deux chiffres par unité. La croissance du marché sur les deux à trois prochaines années, et votre part relative par rapport au principal concurrent. Des estimations suffisent si vous notez la source.
3. Minutes 15 à 20 : placez-les. Dessinez chaque unité comme un cercle proportionnel à son chiffre d’affaires.
4. Minutes 20 à 27 : attribuez un rôle. Développer, maintenir, récolter ou sortir. Quels dilemmes méritent une vraie chance, lesquels abandonner ?
5. Minutes 27 à 30 : vérifiez les flux de trésorerie. Les vaches à lait produisent-elles assez pour financer les vedettes et les dilemmes retenus ?

Le recto de la carte montre les quatre quadrants et le verso les étapes avec un exemple, pour lancer une revue de portefeuille sans modèle de consultant.

Les erreurs fréquentes avec la matrice BCG

• Utiliser la part de marché absolue. 20 % peut signifier le leadership sur un marché fragmenté ou une lointaine deuxième place sur un marché concentré. Utilisez la part relative au leader.
• Supprimer tous les poids morts. Certains soutiennent d’autres produits ou servent des clients fidèles de façon rentable. Vérifiez avant de couper.
• Traire les vaches à lait jusqu’à épuisement. À force de sous-investir, une vache à lait peut perdre sa position avant que la prochaine vedette soit prête.
• Définir le marché trop largement ou trop étroitement. Votre part dépend de la définition du marché : mettez-vous d’accord dessus d’abord.

Une fois les produits à développer choisis, la matrice d’Ansoff aide à choisir la voie de croissance. Les cinq forces de Porter montrent en plus l’attractivité réelle de chaque marché au-delà de sa croissance.

Matrice BCG : questions fréquentes

• Qu’est-ce que la part de marché relative dans la matrice BCG ?

  Votre part de marché divisée par celle de votre principal concurrent. Si vous avez 30 % et le leader 15 %, votre part relative est de 2. Si vous avez 10 % et le leader 40 %, elle est de 0,25.

• À partir de quelle croissance parle-t-on de croissance « forte » ?

  Il n’y a pas de seuil fixe. Beaucoup d’équipes prennent 10 % par an, comme dans la matrice d’origine, ou la croissance moyenne de l’économie ou du secteur.

• La matrice BCG est-elle encore utile ?

  Oui, comme premier tri. Elle ignore les synergies entre produits et les marchés difficiles à mesurer : utilisez-la pour ouvrir la discussion budgétaire, pas pour la clore.

Financez la prochaine vedette

La carte BCG réunit les quadrants et les étapes, pour que la prochaine réunion budgétaire parte d’une carte commune plutôt que d’opinions. Le tableau Miro permet de placer les produits ensemble, et le modèle Google Sheets calcule la part relative et trace le graphique à partir de vos chiffres. La carte fait partie du deck MBA Tools.